چند سال پیش، یعنی سال 2015، موسسه Gallup (شرکت مشاوره مدیریت) گزارشی را با عنوان ایالت مدیر آمریکایی منتشر کرد. طبق گفته خود گالوپ، این گزارش گزارش 40 سال تحقیقات تحقیق، مطالعه 2.5 میلیون تیم مختلف در 195 کشور و تجزیه و تحلیل 27 میلیون کارمند تهیه شده است.

گالوپ می‌گوید که اکثر مدیران مورد بررسی، برای موقعیت مدیریت مناسب؛ نه به این معنا که افراد با استعداد و متخصصی مطرح هستند! برعکس، اتفاقاً چون آدم‌های بااستعدادی بوده‌اند، به سرعت در جایگاه قبلی خود پیشرفت کرده‌اند و حالا به مدیریت رسیده‌اند. اما استعدادی که باعث شد یک نفر در حوزه کاری متخصص شود، مثلاً یک حسابدار فوق‌العاده باشد، همان استعداد را نمی‌تواند به یک مدیر فوق‌العاده تبدیل کند. در واقع، طبق گفته گالوپ، فقط 10 درصد از افراد، استعداد مدیریتی دارند.

خب خب خب…

احتمالاً حدس زده‌اید که می‌خواهم درباره چه چیزی صحبت کنم. مدیران بد و ویژگی های آن ها!

نه! باید خدمت کنم که نه!!! من در این مطلب قصد ندارم راجع به و کارمندان خوب و حذف استعدادها از سازمان صحبت کنم. تصمیم دارم که در مورد خود شخص مدیر و چالش‌های آن حرف بزنم.

من به شخصه قبول ندارم که فقط مدیری می‌تواند عالی باشد که «مدیر به دنیا بیاید!» پس تکلیف ماهایی که مدیر به دنیا نیامده‌ایم چه می‌شود؟

دو سال پیش به یک مدیر تازه کار با عناوین بسیاری روبه‌رو شدم که باعث شد به سراغ کتاب‌ها برویم.
گزارش ها و مقاله های تولید بروم. در این نوشته، می‌خواهم درباره چیزهایی که بخوانم و تجربه کردم، حرف بزنم. چیزهایی که احتمالاً به همه کسانی که مدیران کم‌تجربه‌ای هستند، کمک می‌کنند در این مسیر پیشرفت کنند و روز به روز بهتر شوند.

«من به هیچ وجه مدیر کاربلدی نبودم، بلکه با آزمون و خطا یاد گرفته‌ام و با وجود نیات خوبم، مرتکب اشتباهات فراوانی شده‌ام. اما هرچیزی در زندگی، با امتحان کردن و فهمیدن به دست می‌آید. می‌فهمید که چه چیزی به خوبی جواب می‌دهد و چه چیزی اشتباه است.»

«هنوز آن جلسه به یاد ماندنی با مدیرم را به یاد دارم. از من خواست مدیریت بخشی از تیم را بر عهده بگیرم. با خودم گفتم چقدر وسوسه‌انگیز!»

مدیریت یک شغل جذاب و وسوسه‌انگیز برای اکثر ماست. تصویری که از مدیریت داریم آن‌قدر قشنگ است که بعید می‌دانم کسی در این شغل نه بگوید. ولی واقعا همان تصویری که در ذهنمان است، وجود دارد؟

اگر هنوز خسته نشدید، ادامه نوشته‌ام را بخوانید که در مورد یک مدیر تازه‌کار تجربه کردم و چندین بار تجربه کردم، حرف زده‌ام.

اولین جلسه با یکی از کارمندان زیر دستم را به یاد دارم. تنها یک روز قبل، همکار بودیم، کنار هم روی پروژه‌های مختلف کار می‌کردیم. سپس، مدیریت من اعلام شد و حالا مدیر او بودم.

اولین چالشی که با آن روبه‌رو شد چیزی بود که کتاب «مدیران بزرگ به دنیا نمی‌آیند، ساخته می‌شوند» خیلی خوب توصیف کرده است. من مدیری شدم که تا دیروز همکارم بودم و حالا عضوی از تیم من!

بعدها که بیشتر تجربه کردم و به عنوان مدیر وارد سازمان دیگری شدم، تیم را خودم چیدم و افراد را خودم استفاده کردم، کارم خیلی راحت تر بود! نه به این خاطر که تجربه مدیریت داشتم نه! چون به عنوان «مدیر» وارد تیم شده بودم. نمی‌دانم متوجه شده‌اید یا نه؟ شما که به عنوان یک مدیر یا سرپرست وارد تیمی می‌شوید به نوعی خود سازمان و پوزیشن را به شما کاریزمایی اضافه می‌کنید که بچه‌های تیم از شما حرف‌شنوی دارند و به شما اعتماد می‌کنند.

ولی وقتی که از اول مدیر یک تیم نبوده و خود جزیی از اعضای آن بوده است، دیروز همکارشان شده است و امروز مدیرشان شده است، نوعی سایه شک و بدبینی را از اعضای تیمتان روی شما می‌اندازند. پس باید تمام سعی و تلاش خود را انجام دهید تا بتوانید آن کاریزمایی را انجام دهید که سازمان به شما نمی تواند خودتان را به دست آورید و اعتماد اعضای تیمتان را جلب کنید.

به زبان ساده تر، باید خودتان را به بچه های تیمتان ثابت کنید!

اگر شما هم مثل من آدم ایده‌آل‌گرایی باشید، احتمالاً با این مرض بی‌شاخ و دم به خوبی آشنا هستید. کسی که واقعاً این مرض را دارد می‌داند که نه با کلاس است و نه باحال! نه نشان‌دهنده حرفه‌ای بودن و متخصص بودن است و نه دستمایه شوآف کردن!

ایده آل‌گرایی واقعاً مزخرف است! به قول پشه:

به غیر از اینکه شما را در یک نقطه می‌دارد و اجازه نمی‌دهد حرکت کنید، در کارها به دیگران نیز اشکتان را درمی‌آورد. ایده آل‌گرایی باعث می‌شود که همیشه دنبال آن روزی باشید که همه‌چیز پرفکت و بدون نقص باشد. حالا چه کسی را فقط در کامل و بدون نقص درآوردن کارها قبول دارید؟ آفرین! شما!

به عنوان یک مدیر این اخلاق و این باور، شما را و تیمتان را با سر به زمین می‌کوبید، جوری که تا سال‌ها سردرد داشته باشید. در کتاب «مدیران بزرگ به دنیا نمی‌آیند، می‌شوند» گفته می‌شود:

دیگر شما قرار نیست همه کارها را انجام دهید، در همه کارها بهتر است یا اینکه همه کارها را چگونه انجام دهید. کار شما به عنوان مدیر این است که نتیجه بهتری از یک تیم به دست بیاورید.

حالا اگر کارها را به دیگران بسپارید، تبدیل به یک میکرو منیجر می‌شوید. مدیری که در ریزترین و کم‌ترین مقدار می‌کند، بدون تأیید، تیم اجازه انجام کاری را ندارد و تسک‌ها را به شدت می‌کند و خسته‌کننده می‌کند تا جایی که اعضای تیم دچار فرسودگی می‌شوند.

من همچین مدیری را تجربه کردم. بدون اجازه او نمی‌توانستم تکان بخورم، حق نداشتم حتی به اعضای تیم خودم بگویم چه تسک‌هایی دارند و چه کارهایی را باید انجام دهند. حتی یک کپشن ساده را بچه‌های تیم من بدون اجازه مدیر من! اجازه منتشر نکردند و حتما قبل از انتشار، باید می‌دادند. چنان فشاری به خود من و تیم آمد که انگار دست و پایمان را بسته بودند.

به خاطر همین تجربه، همیشه فوبیا داشتم که این بلا را خودم سر تیم نیاورم و فشاری که تحمل کردم را به آن‌ها تحمیل نکنم. ولی با آن ایده‌آل‌گرایی که قبلاً چه می‌کردم؟ اولین قدم برای حل این ماجرا، این بود که روی خودم کار کنم. باید می پذیرفتم که هرکسی اجازه آزمون و خطا دارد و همیشه قرار نیست همه کارها بدون نقص پیش برو. پس کارها را با ترس زیاد به اعضای تیم اسپردم.

ولی برای اینکه ترسم را از بین ببرم، تا مدتی روی کارها نظارت مستقیم داشتم. به عنوان مثال اپیزودهایی که برای پادکست تولید می‌شوند، تا مدت کوتاهی نظارت مستقیم از منابع اولیه‌ای که بچه‌های تیم آماده می‌کردند، تا میکس و تا انتخاب اسم اپیزود حضور داشتم. ولی بعد از مدتی، آرام آرام همه‌چیز را به بچه‌ها اسپردم و کنار رفتم.

جالب است بدانید که واقعاً خروجی کار را به اعضای تیم می‌دهید، انگیزه تیم خیلی زیاد می‌شود و حس مسئولیت پذیری هم بالاترین می‌رود. نتیجه؟ مراقب بچه‌ها در انجام تک‌ها از خود شما هم بالاترین می‌رود.

از طرف دیگر، ایده آل‌گرایی باعث می‌شود که بیش از حد صبر کنید تا همه‌چیز پرفکت شود و بدون نقص شود. صبر کردن زیاد از حد، باعث می شود از دست رفتن زمان می شود و در کنارش پول هم از بین می رود. من باید برای هزینه‌هایی که بیزینس برای تیم می‌کردم، پاسخگو می‌بودم؛ چه از نظر مالی و چه از نظر زمانی! پس از مدتی اگر تیم خروجی عملاً همه‌چیز از هم می‌پاشید انجام شود.

پس انتخاب کردم: ایده‌آل‌گرایی و نتیجه متوسط! دومی را انتخاب کردم و پذیرفتم که می‌توان نتیجه متوسطی را به دست آورد ولی به مرور آن نتیجه و خروجی را بهبود داد تا زمانی که به بهترین حالت ممکن خود برسد.

همان روزهایی که تازه تیم را دست گرفته بودم، یک گزارش در منابع انسانی خواندم که در مورد موضوع ترک کارمندان صحبت می‌کرد. احتمالاً شما هم بلاگ پست‌ها و گزارش‌هایی شبیه به این خوانده‌ها هستید یا احتمالاً این جمله را دیده و شنیده‌اید:

«کارمندان مدیرشان را ترک کنند نه سازمان را!»

مدیریت تیم مسیری بود که خودم انتخاب کرده بودم! من خودم از بیزینس خواستم که مدیریت تیم را به من بدهند. پس احتمالاً می‌توانید با ورود به این مسیر، چه فشاری به سمتم وارد شوید. از یک طرف چون خودم انتخاب کردم وارد این مسیر شوم، پس باید تمام توان و تلاشم را با وجود همه مشکلات، پس از این کار بربیایم و به خودم، خودم را ثابت کنم.

از طرفی هم بیزینس به من هشدار داد که علاوه بر این که خروجی قابل قبولی داشته باشی، به هیچ عنوان دیگری نباید از سمت بچه‌های تیمت بشنویم! حالا شما با این حجم فشار روانی که خودم برای خودم ساخته بودم، این گزارش را هم خواندم بسازید 🙂

هرچقدر که بیشتر درباره این موضوع خواندم، بیشتر در مورد اهمیت فیدبک دادن یاد گرفتم. هرچیزی که می‌خواندم، اول به خودم و به احساسی که قبل از آن تجربه کرده بودم، ربط می‌دادم. مثلاً وقتی که من برای انجام کارهای کامپیوتری تلاش می‌کردم و به جای گرفتن فیدبک می‌رفتم، تسک جدید را تحویل گرفتم و نمی‌دانستم که نظر مدیرم در مورد کارم چطور بوده است، حس خیلی بدی را تجربه کردم. حسی که دوست نداشتم اعضای تیمم تجربه کنند.

پس برای و در هر تیمی که همیشه کار می‌کند، به تک‌تک اعضای تیم اعلام کردم که هر ماه یک جلسه به صورت خصوصی برای فیدبک دادن و فیدبک گرفتن برگزار می‌شود و می‌کنم. در این جلسات جدید هربار کلی حرف‌های شنیدم و خودم هم مواردی که به نظرم نیاز داشت چه تعریف و چه انتقادی را به بچه‌ها منتقل کردم. هنوز هم این کار را می‌دهم.

تویی پرانتز بگویم که من به جلسات جلسات همگانی رترو مخالفم! تنها چیزی که از این جلسات تحویل گرفتم، دلخوری و ناراحتی و قهر اعضای تیم با همدیگر بوده است. (شاید هم ما بد اجرا کردم، نمی‌دانم!)

دو نفر از اعضای یکی از تیم‌هایی که مدیریت آن را بر عهده گرفته‌اند، دو شخصیت کاملاً متفاوت و دو طرز فکر کاملاً جدا از آن هستند. من قرار بود که از این دو نفر تیمی بسازم که در آینده با هم کار کنند که خروجی‌های فوق‌العاده‌ای را ارائه دهند. یعنی حتی اگر روزی من نبودم این دو نفر کارشان را ادامه دهند و چیزی وابسته به بودن یا نبودن اینجانب نباشد.

حالا مشکل کجا بود؟ به خاطر شخصیت و طرز فکرهای متفاوتی که حتی نمی‌توانستند پنج دقیقه هم‌صحبت شوند. خروجی و نتیجه و فلان و بهمان پیشکش :))

باید چه کار می‌کردم؟ چیزی به ذهنم نمی‌رسید! می‌دانستم که هر دو نفر در کار خود و در حوزه خود متخصص هستند، فقط حرف هم را نمی‌فهمند. هر دو یک هدف مشترک دارند ولی از روش‌های موجود می‌خواهند به آن برسند. پس من شدم کاتالیزور (البته که راه دیگری هم نداشتم!)

من دو نفر قرار گرفتم و بین جلسات مختلف و پشت سرهمی را برگزار کردم. آنقدر حرف‌های دو نفر را برای هم ترجمه کردم و آن‌قدر نفر ما را با هم گفتیم تا به یک مقصد و مسیر مشترک رسیدیم و در این مسیر سه‌جا گذاشتیم. اوایل من جلوی این دو نفر حرکت می‌کردم تا مسیر و مقصد مشترکمان را گم نکنند. ولی به مرور و با پیدا کردن حرف مشترک، هردو جلوی من افتادند و من پشت سر آن‌ها حرکت کردم. چیزی که از این ماجرا یاد گرفتم این بود که ممکن بود هرکدام از ما با همکارمان در حالت عادی حتی نتوانیم یک گفتگوی ساده داشته باشیم ولی می‌توانیم هدف مشترکی را پیدا کنیم و در آن مسیر قدم برداریم. هدف و هدف مشترک، ارتباطات ما را در کار گروهی ساده تر می‌کند و چگونه می‌توان به هدف مشترک رسید؟ فقط و فقط صحبت کردن…

تصمیم گرفتم همه مواردی که یا در موردشان خوانده ام یا تجربه کرده ام را در این مطلب بنویسم. مثل چالش نیرو، افزایش حقوق و درگیری با منابع انسانی، حال روحی تیم، پیشرفت شغلی، ارزیابی تیم، جانشین‌پروری و غیره. ولی آنقدر زیاد می‌شود که خودم هم دیگر حوصله نمی‌کنم یک بار آن را کامل بخوانم. اگر این نوشته را تا آخر خواندید و دوست داشتید که آن را در بلاگ پست‌های بعدی ادامه دهم، لایک کنید یا برایم کامنت بگذارید تا بدانم که آن را دوست دارید و درباره مواردی هم بنویسید.

لازم است بگویم، تمام مواردی را که شخص «من» به تنهایی تجربه نکرد! کل تیم یعنی «ما» تجربه کرده و برای بهبود و رفع هر مشکلی در کنار هم تلاش کردم. فیدبک‌هایی که از بچه‌ها می‌گرفتند، زمان‌هایی که رفتار اشتباهی می‌کردند و همان دقیقه در واتساپ پیامی از یکی از بچه‌ها می‌گرفتم که «گند زد، چرا همچین کرد؟» کمک خیلی زیادی بهم می‌کرد تا بتوانم رفتارهایم را بهبود بدهم و اشتباهاتم را دوباره تکرار نکنم.

معمولا وقتی تیمی موفق می‌شود، افکار عمومی به سمت مدیر آن تیم می‌رود و همه از آن تشکر می‌کنند. مدیر است که سخنرانان اکثر همایش‌ها و جمع‌های متخصص در حوزه خود می‌شود. در صورتی که کل تیم و حتی اعضای تیم خیلی بیشتر از مدیر تلاش کرده و باید از تک‌تک آن‌ها تشکر کنند و همگی آن‌ها را شناسایی کنند.

برعکس وقتی تیمی اشتباهی را انجام می‌دهد، افکار عمومی افراد را به اعضای تیم می‌برند که «گند زدید، شماها این کاره نیستید!» در تصویری که مقصر اصلی، مدیر آن تیم است که بچه‌ها را چگونه هدایت کند که بهترین نتیجه و خروجی را ارائه دهد.

خلاصه که منتظر کامنتهای شما هستم، ممنون که تا اینجا آمدید 🙂

اگر دوست داشتی امتیاز دادن یادت نره!