حدوداً 3 سال پیش در زمان مسئولیت به عنوان مدیر منابع انسانی یک شرکت 25 نفره، کتاب «اسرار کار» نوشته لزلوباک (معاون ارشد سرمایه‌های انسانی گوگل) را مطالعه کرده و در آن زمان بینشی که این کتاب به من داد، کمک قابل توجهی بود. در برنامه ریزی های حوزه انسانی به من کرد.

کتاب «اسرار کار» نوشته لزلوباک (معاون ارشد سرمایه‌های انسانی گوگل)
کتاب «اسرار کار» نوشته لزلوباک (معاون ارشد سرمایه‌های انسانی گوگل)

اکنون که به عنوان مشترک شرکتی دیگر جایگزیناً همان کتاب را مرور می‌کنم، به بینش‌های رسیده‌اند که زیربنای شکل‌گیری ساختار و فرآیندهای این شرکت است و این بینش‌ها را خالی از لطف نمی‌بینم.

لزلوباک مفاهیماً اعتقاد دارد قدرت را باید تا حد امکان از مدیران سازمان به دو دلیل سلب کرد:

  • اولاً به این دلیل که قدرت، خواسته یا ناخواسته فسادزست.
  • ثانیاً بدین خاطر که قدرت رسمی کمتر یعنی چماق و هویج کمتر برای کوبیدن بر سر تیم‌ها و این هم یعنی آزادی عمل بیشتر تیم‌ها برای نوآوری.

در حدود 10 سال تجربه کاری، من را هم به این درک می‌رساند که با اضافه شدن انتخابی علاوه بر این دو دلیل، برخی از قدرت‌های تصمیم‌گیری برای مدیران، هم می‌توانند و هم برای سازمان مضراتی به مراتب بیشتر از فواید آن در بر دارند.

اگر رابطه بین مدیران و بررسی کنیم، عموماً بخشی از این رابطه از طریق «مدیریت عملکرد» توسط مدیران شکل می‌گیرند و بخشی هم به واسطه تاثیری که مدیران بر «توسعه فردی» می‌گذارند. شاید بتوان به یک تعبیر، رابطه اول را «قدرت سخت» و قدرت رابطه دوم را «قدرت نرم» نامگذاری کرد.

قدرت سخت را مواردی حقوق و دستمزد، مثل، مرخصی، ترفیع، جذب یا تعدیل و … و قدرت نرم مواردی از قبیل تفویض اختیار، انگیزش، مدیریت تعارض، توانمندسازی و … شکل می‌دهند.

با این تعریف، به دو دلیل لازم است تا قدرت سخت را از مدیران سلب می کنیم به این معنا که به جای آن در شخص مدیر، این قدرت را در سازمان انجام دهیم:

  • اولاً به این دلیل که مدیران از طریق رهبری (قدرت نرم) و توسعه فردی افراد، خروجی مورد نظر سازمان را دریافت کنند نه با استفاده از چماق.

کارهای ماندگار و بلندمدت ماحصل زحمات رهبرانی بوده است که با استفاده از قدرت‌های نرم، تیم را به سوی هدف مد نظر هدایت کرده‌اند.

  • ثانیاً بدین خاطر که مدیران به جای قدرت گرفتن از موقعیت شغلی‌شان، قدرتشان را از مهارت‌ها و شایستگی‌های فردی خود می‌گیرند.

تا وقتی چماق برای پیش بردن کارها وجود دارد، پرورش یک رهبر الهام‌بخش کاریست بس مشکل!

سال 95 یک کسب و کار موقت راه‌اندازی و پس از 1 سال، مدیریت آن را به یکی از روش‌های همان کسب و کار سپردیم. شاید پرشکایت‌ترین بخش – چه از جانب نیروهای خود این کسب‌وکار و چه کسانی دیگر کسب‌وکارها هستند – همین بخش بود. مدیر آن بخش علی‌رغم همه صحبت‌ها، تلاشی برای رشد شایستگی‌های عملکردی و مدیریتی خودش نمی‌کند و برای جلوگیری از ایجاد نقاط ضعف، از قدرت سخت خود به طرز مشهودی برای پیشبرد کارها استفاده می‌کند.

تصویری از یکی از دورهمی های شرکت - سال 96 - کافه تُ
تصویری از یکی از دورهمی های شرکت – سال 96 – کافه تُ

در طول سال‌های 96 و 97، ماهی نبود که این افراد برای شکایت از این فرد به من (به عنوان مدیر منابع انسانی شرکت) مراجعه کنند. مشکل اینجا بود که وقتی این شخص بدون توجه به توانمندی‌های مدیریتش نگاه می‌کند، به دلیل مهارت‌های سختش (مهارت‌های سخت)، عملکرد نسبتاً قابل دفاعی بود، اما به مرور که کسب و کار رشد می‌کرد، نسبت به سطح انتظارات، نه تلاشی برای افزایش داشت. افزایش سطح دانش خود می‌کرد و نه مهارت‌های نرم (Soft Skills) یا علی‌رغم تلاش‌های متعدد ما را ارتقا می‌دهد.

وقتی که قد مدیر یک تیم بلند شد، به ناچار نیروهای قدکوتاه در تیم جاگیر می‌شود و مدیر تیم هم از قدرت‌های سخت خودش برای کنترل آن‌ها استفاده می‌کند (سال 97، به‌هانه‌های مختلف، این مدیر نه پاداشی برای زیرمجموعه‌های خودش درخواست می‌کند و نه حتی می‌کند). اجازه دهید مرخصی به آن‌ها می‌داد!).

خروجی این مسیر هم احتمالاً قابل پیش بینی است. امکان جذب نیروهای خبره برای این کسب و کار از ما سلب شد و به مرور عملکرد این کسب و کار افت محسوسی پیدا کرد. مدیر هم مدام عوامل بیرونی (اعم از منابع مالی، انسانی و …) را عامل عدم موفقیت‌های کسب و کار ذکر می‌کرد. در نهایت هم کار به جایی رسید که راهی برای توسعه کسب و کار جز سلب مسئولیت از این مدیر برای ما باقی نمی ماند. این قطع همکاری طبیعتاً هزینه بسیار زیادی را برای ما به ارمغان گذاشت اما با این حال باعث شد این کسب و کار با تغییر آرایش مدیریتی در قالب یک شرکت دیگر مستقل شود و تا همین الآن که در حال نوشتن این متن هستم، به حیات خود ادامه می دهد. دهد.

آن امری است که موفقیت در سازمان در گرو حضور رهبرانی است که داشته باشد و پیروی را در شرایطی پدید می آورد که رهبر تیم، به جای پیروی از وظایف. واقعی را برای تیم کاملاً شفاف بیان کند و بر حس اعتمادی که او و اعضای تیمش پدید می‌آید، در کنار تلاش برای تحقق اهداف در زمان‌بندی‌های لازم، همه تلاش خود را برای رشد و ارتقای تک‌تک اعضای تیم در نقش یک مربی به کار بگیرد.

تفاوت مدیریت و رهبری
تفاوت مدیریت و رهبری

راه‌های بسیاری وجود دارد که می‌توانند از کنترل‌های بیرونی و قدرت سخت استفاده کنند تا بتوان از طریق آن‌ها به سمت رهبری و مربیگری هموارتر کرد. در ادامه به برخی از راهکارهایی که ما برای این منظور در شرکت‌مان تجربه کرده‌ایم یا در حال تجربه آن‌ها هستیم، اشاره کرده‌ام.

این نکته حائز اهمیت است که از اصلی ترین راه حل ها، عامل موفقیت یا شکست این تجربیات تجربی است که باید با فرهنگ و شرایط سازمان در شیوه های خاص پیاده سازی آن ها در نظر گرفته شود که اگر این جزئیات مشخص شود، بهترین راه حل ها نمی توانند کمکی به توجه کنند. به بهبود رابطه بین مدیران و اعضای تیم آن‌ها کند.

  • ارزیابی غیر از موارد: موارد خاص در سازمان‌های خاص وجود دارد که نیاز به ارزیابی دارند و به صورت مستقیم یا غیرمستقیم برای دریافت خدمات و یا موقعیت شغلی آن‌ها می‌توانند تأثیرگذار باشند. ما سعی کرده‌ایم به جای محدود و محدود کردن این ارزیابی‌ها به نظرات مدیر/مدیران هر فرد، به نحوی که این ارزیابی را در سازمان‌ها انجام دهیم تا بر کاهش قدرت مدیر برای استفاده از این ابزارهای کنترلی، این ارزیابی‌ها را عادلانه‌تر کنیم.

به عنوان مثال در روند انجام عملکرد فصلی شرکت ما که به صورت خوداظهاری از سمت اعضای شرکت آغاز می‌شود، هر فرد می‌تواند علاوه بر مدیر خود، 2 نفر از افراد را که مستقیماً با او کار می‌کنند، برای ارزیابی انتخاب می‌شود که ارزش ارزیابی آن 2 باشد. نفر تفاوتی با مدیر فرد ندارد. (شاید سؤال شود که این مدل ارزیابی ایرادات فراوان دارد و امکان لابی گری را برای افراد شرکت می کند؛ این واقعیت است که حق با شماست و این امکان وجود دارد اما اعتقاد ما بر این است که وقتی همگی به هم اعتماد داشته باشید، وجود دارد. افرادی که از این امکان استفاده می‌کنند یا توسط بقیه اعضای تیم به اشتباه خود پی می‌برند و رفتار خود را اصلاح می‌کنند و یا دیگر جای آن‌ها در تیم ما نخواهد بود.)

  • ساعت کاری شناور: ساعت کاری، غیبت، مریمی، اضافه‌کاری و … همگی از موارد هستند که علاوه بر درگیری ذهنی افراد سازمان برای ثبت و دریافت ویژگی‌های ماهانه، می‌توانند به ابزارهای کنترلی برای تبدیل تبدیل شوند. با این که زمان مشخصی از قبل برای هماهنگی تیم‌ها در شرکت ما وجود دارد، اما عموم اعضای تیم محصول و فنی ما، می‌توانند خود را در هر ساعتی از روز و حتی به صورت دورکاری انجام دهند و اگر به هر دلیلی در زمان مشخص شده باشد، انجام دهند. برایشان پیش آمد، ظرف یک هفته پیش، زمان دیگری را جایگزین این زمان از دست‌رفته کنند. نکته جالب توجه این است که هماهنگی هایی که باید با مدیرشان انجام شود، نیازی به ثبت هیچ یک از ساعات ورود، خروج، مرخصی ساعتی و … در قالب درخواست وجود ندارد و این هماهنگی ها تاثیری در حقوق دریافتی آن ها ندارند. . در واقع همه درخواست‌ها بر اعتماد و به صورت خوداظهاری صورت می‌گیرند.

شاید برای شما سؤال شود که این سطح از اعتماد و جلوگیری از کنترل بیرونی، حتماً خیلی زیاد است بر شرکت بار می‌کند و بهره‌وری را کاهش می‌دهد، اما چنین است که این مدل مدت‌هاست جواب داده است. در واقع اگر عملکرد موفقیت را در مدت زمان‌هایی که باید قرار بگیرند، این اتفاق عموماً رقم خورده است و اگر هم عملکرد را در یک فضای نوآورنده بدانیم، حتماً در فضایی مبتنی بر اعتماد و آزادی عمل به مراتب بیشتر مشارکت کنید. از فضایی است که افراد مستمراً زیر نظامهای کنترلگر بیرونی قرار دارند.

  • ساختار غیر سلسله‌مراتبی (Flatarchies): ساختارهای سلسله‌مراتبی، معمولاً قدرت را در بالاترین درجه سلسله می‌کنند و این اجازه را می‌دهند که در این جایگاه‌ها حضور دارند که قدرت خود را برای کنترل افراد زیرمجموعه استفاده می‌کنند. ساختاری که ما پیاده سازی کرده ایم و البته مستمراً در حال بهبود و بهبود آن هستیم، ساختاری است که در آن رهبر تیم (Team lead) از رهبر تخصصی و فنی (Tech lead) تفکیک شده است. وظیفه تیم رهبر، ترسیم اهداف و استراتژی‌ها و رفع موانع موجود در تیم برای حرکت به سمت این هدف است اما وظیفه رهبر فنی بر روی راهبری تخصصی و فنی تیم‌های تخصصی برای افزایش کیفیت خروجی محصول است. به بیان دیگر رهبر، رهبر تیم به دنبال توسعه مهارت‌های نرم (Soft skills) و فنی به دنبال توسعه مهارت‌های سخت (Hard skills) تیم هستند و این مسئولیت، ساختاری را در سازمان ما ایجاد کرده است که عملاً قدرت مدیران را برای کنترل‌گری کاهش می‌دهد. داده است.
ساختاری (ترکیب ساختار مسطح و سلسله مراتبی)
ساختاری (ترکیب ساختار مسطح و سلسله مراتبی)

سخن آخر این که چماق را به دست‌متورها می‌دهید، شاید در کوتاه‌مدت خروجی‌های لازم را در مدت‌زمان انجام دهد اما نشان می‌دهد که نه تنها این خروجی‌ها ماندگار نخواهند بود، بلکه این چماق، مسیر رشد مدیران را به سمت یک می‌برد. مربی و تلویزیون، کُند و شاید هم غیر ممکن است می‌سازد.