چکیده

هدف از این مقاله بررسی رابطه بین توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغل سازمانی و تعلیم دهنده وابستگی متقابل کار و سیاست بر روی این ارتباط است. داده های لازم از سه شرکت جی اسم ام (سامانه جهانی ارتباطات همراه) واقع در ترکیه جمع آوری شدند. نمونه شامل 913 نفر از کارکنان همراه با مدیران مستقیم آنها بودند. اطلاعات به دست آمده از پرسشنامه ها با استفاده از نرم افزار SPSS بررسی و تحلیل قرار گرفت. مدل رگرسیون سلسله مراتبی تعدیل شده است برای بررسی نقش های تعلیم دهنده وابستگی متقابل کار و سیاست بر توانمندسازی رهبری و رابطه جای گیری در مشاغل سازمانی مورد استفاده قرار گرفت. نتایج نشان می دهد که قدرتمندسازی رهبری به شکل مثبت و معنی دار با جای گرفتن در مشاغل سازمانی کارکنان همبستگی دارد. علاوه بر این، نتیجه تجزیه و تحلیل و تجزیه و تحلیل رگرسیون چندگانه سلسله مراتبی از تعلیم و تربیت متقابل کار و سیاست با توجه به رابطه بین توانمندسازی رهبری و جای گیری در مشاغل سازمانی پشتیبانی می کند.

مقدمه

نسبت سرپرست – زیردست نتایج مهم سازمانی بی شماری را تحت تاثیر قرار می دهد. این امر به این دلیل است که رهبران نقشی فراتر از مدیران اطلاعات و رفتارهای مرتبط با کار می‌توانند – آنها نیز نقش‌هایی چون هدایت، پشتیبانی، و الهام به زیردستان خود را نیز ایفا می‌کنند (کیبل و جاج، 2003؛ فالبه و). یوکل، 1992). در واقع، زیردستان، سرپرستان را به عنوان بی واسطه ترین نمایندگان خود سازمانی خود می شناسند و باز می شناسند، و از قابلیت تبادل و کیفیت به عنوان یک شاخص پذیرش سازمانی استفاده می کنند. به این ترتیب، روابط با کیفیت با سرپرستان به جا افتادن کار در شغل خود می کنند (هریس، ویلر، و کاکمار، 2011؛ ​​لی، میچل، سابیلینسکی، برتون، و هولتوم، 2004).

محاط شغلی یا جا افتادن شغلی سازه ای است که نشانگر درجه می باشد که در کار و یا سازمان خود جا افتاده و محاط می شوند (هریس، ویلر و کاکمار، 2011). این مولفه پیامدهای مهم فراتر از نگرش های کاری کار به طور کلی (هولتوم و ایندرایدن، 2006) مانند نیات جابجایی شغلی کارکنان، جابجایی شغلی واقعی و عملکرد شغلی را تحت تاثیر قرار می دهد (لی، میچل، سابیلینسکی، برتون، و هولتوم). ، 1383؛ میچل و همکاران، 1380).

ادبیات تحقیق و فرضیه ها

توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغل سازمانی

از آنجایی که رهبری توانمندسازی زمانی رخ می دهد که رهبران روابط بر اعتماد را با زیردستان ترویج می دهند، یک چشم انداز قانع کننده را برای کمک به خود می گیرند، تصمیم گیری مشارکتی را می دهد، زیردستان را برای خود اتکایی آموزش می دهد. می دهند، و نسبت به مشکلات افراد خود توجه نشان می دهند (آهران و همکاران، 2005؛ن، 201)، رهبران توانمندسازی کننده می توانند اعتماد، وفاداری، رضایت و شناسایی بیشتر از کارمندان خود را به دست آورند (آموندسن و مارتینسن، 2014؛ هان، 2011). علاوه بر این، یا دادن آنها در جهت تقسیم قدرت و مسئولیت و استقلال بیشتر به زیردستان (اسریواستاوا، بارتول و لاک، 2006) به آنها کمک می کند تا روابط تبادلی متقابل و بلند مدت را با کمک خود به ایجاد کرده و توسعه دهنده انجام دهند. . چنین روابطی با ویژگی های یک رابطه تبادلی با کیفیت – عضو (LMX) ذکر شده به روش رابطه تبادلی رهبر – عضو (LMX) مطابقت دارد (داینش و لیدن، 1986). به عبارتی دیگر، رهبران و زیردستان از مقتضیات نقش رسمی خود را پیشی گرفته، و به عنوان همکاران نزدیک رفتار کنند.

تعدیل کننده وابستگی متقابل وظیفه و سیاست سازمانی

وابستگی متقابل وظیفه به عنوان درجه یک تعریف می شود که بر اساس آن هدف مستلزم تکمیل کارهای فرعی مرتبط یا وابسته است (بلیج، پیر و کوهلز، 2006). از آنجایی که رهبران مدیریت کننده به دسترسی به منابع بیشتر و اطلاعات مهم نسبت به زیردستان دارند (به عنوان مثال، اردوغان و لایدن، 2002)، درجه وابستگی متقابل وظیفه تا حدی منعکس وابستگی کارکنان به رهبران آنهاست. این فرآند همچنین به این دلیل رخ می دهد که به عنوان مثال، نیازمند کمک رهبران، عوامل، و به اشتراک گذاری اطلاعات برای تولید خروجی یکپارچه می باشد (به عنوان، کرافورد و هالند، 1972).

روش شناسی

هدف پژوهش

در این مطالعه، هدف ما شناسایی تعدیل کننده وابستگی متقابل وظایف و سیاست سازمانی بر رابطه بین توانمندسازی رهبری و جایگیری در شغل سازمانی است. به منظور آزمون فرضیه، یک بررسی میدانی با استفاده از پرسشنامه انجام شد.

نمونه و جمع آوری داده ها

این مطالعه در 3 شرکت جی اس ام واقع در ترکیه انجام شد. یک تیم تحقیقاتی متشکل از 3 دانشجوی دکترا از دفاتر مرکزی این شرکت بازدید کردند. در اولین دیدار خود، اطلاعاتی در مورد هدف این مطالعه به مطالعه در ادارات خود ارائه می دهند. از کارمندانی که مایل به شرکت در این مطالعه بودند، خواستند تا نام و شاخه های کاری خود را از طریق پست الکترونیکی به اعضای تیمی تحقیقات ارسال کنند. در دیدار دوم (یک هفته بعد)، همه پاسخ دهندگان به یک جلسه در بخش های خود دعوت شدند. گروه انتخاب شده تصادفی از کارکنان، شناسایی های قدرتمندسازی رهبری، جایگیری در مشاغل سازمانی و سیاسی سازمانی (در مجموع 913 کارمند از 1200 کارمند) تکمیل کردند. روسای این کارکنان (مدیران بی واسطه آنها) مسئولیت وابستگی متقابل را (در مجموع 23 مدیران) در دفاتر خود تمکیل کردند. گزارش های «وابستگی متقابل وظیفه به جای گزارش های کارمند به منظور جلوگیری از سوگیری منبع یکسان مورد استفاده قرار گرفتن از مدیران.

تحلیل و تحلیل ها و نتایج

ما توانمندسازی رهبری را به وسیله توان یک نتیجه 15 سوالی ابداع شده به وسیله آرنولد و همکاران (2000) ارزیابی کردیم. عبارات نمونه عبارتند از: «با شیوه رفتاری خود، الگوی خوبی از خود می‌سازیم» و «به تمام زیردستان فرصتی برای بررسی نظرات خود می‌دهد». برای این مطالعه معادل 0.86 بود. مناسبی برای این شرکت هستم” و “من با فرهنگ شرکت سازگارم”. ضریب آلفا برای این نتیجه در مطالعه معادل 0.89 بود. قدرت 12 عبارتی ادراک سیاست سازمانی ابداع شده به وسیله ابزار کاکمار و فریس (1991) برای ارزیابی ارزیابی از سیاست سازمانی مورد استفاده قرار گرفت. عبارات نمونه برای رفتار سیاسی عبارت است از «یک گروه همیشه راه خود را پیدا می کنند» برای این که پیش می آیند. و ” تصمیمات پرداخت و ارتقاء (پیشرفت) با سیاست های ما مطابق هستند”. همه پاسخ ها بر اساس یک نتیجه 5 گزینه ای لیکرت از 1 = کاملا مخالف تا 4 = کاملا موافق ساخته شده اند. در نهایت، وظیفه وابستگی متقابل از طریق یک استدلال دریافت می شود 5 گزینه ای که وظیفه متقابل بستگی دارد به وسیله ابزارها و همکاران سنجیده شده (2001) انجام می شود.

نتیجه گیری

این مطالعه رابطه بین توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغل سازمانی را برجسته کرد. نتایج نشان داد که توانمندسازی رهبری به شکلی مثبت با جایگیری در شغل سازمانی همبستگی دارد، که این یافته از فرضیه 1 پشتیبانی کرد. قابل توجه ترین نتیجه است که از داده ها به دست آمد این است که ادراک کارمندان نسبت به سیاست سازمانی و وظیفه متقابل، ارتباط بین توانمندسازی رهبری و جایگیری شغلی را تحت تأثیر قرار می دهد. بنابراین، فرضیه های 2 و 3 (وابستگی متقابل وظایف و سیاست های سازمانی ارتباط بین توانمندسازی رهبری و جایگیری شغلی کارکنان را تعدیل می کنند) به طور کامل پشتیبانی از قرار گرفتن. این یافته ها با ادبیات پژوهشی درباره توانمندسازی رهبری در بسترهای سازمانی سازگار و مطابق هستند (آهران و همکاران، 2005؛ هان، 2011؛ ​​آموندسن و مارتینسن، 2014؛ هان، 2011؛ ​​استاوا، بارتول و لاک، 2006). اگر چه مطالعات متعددی به بررسی ارتباطات توانمندسازی رهبری – اعتماد (به عنوان مثال، اهران و همکاران، 2005؛ هان، 2011). توانمندسازی رهبری – رهبر سازمانی، رضایت و شناسایی (به عنوان مثال، آموندسن و مارتینسن، 2014؛ هان، 2011) و توانمندسازی رهبری – رهبر- اعضای عضو (به عنوان مثال استوا، بارتول و لاک، 2006) در پژوهشی پرداخته اند. ، رابطه بین توانمندسازی رهبری و جایگیری در شغل سازمانی و تعدیل کننده وابستگی متقابل وظایف و سیاست های سازمانی بر رابطه بین توانمندسازی رهبری و جایگیری شغلی برای اولین بار از طریق این مطالعه مورد بررسی قرار گرفته است، که این مطالعه را از سایر مطالعات متمایز می سازد.

اما، این مطالعه بر روی شرکت های اس ام واقع در ترکیه انجام شد؛ یافته ها ممکن است قابل تعمیم به همه انواع سازمان نباشند. بنابراین، توصیه می شود که تحقیقات بیشتری بر سازمان ها در سایر بخش ها انجام شود. دیگر این مطالعه است که پژوهش حاضر یک تجزیه و تحلیل و تحلیل مقطعی استفاده کرده است که به آن یک سناریوی لحظه ای در موارد و روش های ارزیابی سلامت روانی به دست می دهد. یک مطالعه طولی برای شناسایی و استفاده، ارتباط و نقایص شاخص ها، به ویژه در سنجش های دراز مدت مفید خواهد بود.

از آنجا که با جایگیری در شغل سازمانی پایین ممکن است کمتر مولد باشد، تصمیم با کیفیت پایین تر می شود، بالاترین میزان در محل کار نشان دهنده و در نهایت سازمان خود را ترک کنند (لی، میچل، سابیلینسکی، برتون و). هولتوم، 2004؛ میچل و همکاران، 2001)، حائز اهمیت دارد که سازمان ها برای افزایش جایگاه شغلی خود را بررسی کنند. مطالعه ما نشان داد که از سیاست سازمانی برای شغلی رنج می‌برد که می‌دهد، در حالی که وابستگی متقابل کار و رفتارهای توانمندسازی رهبری مدیران آنها این مولفه را افزایش می‌دهد. این مطالعه دارای مفاهیم متعددی است. در مرحله اول، مدیر و/ یا رهبر باید سعی کند رفتارهای توانمندسازی رهبری خود را با استفاده از الگوهای رهبری از جمله و راهنمایی، اطلاع رسانی، آموزش توجه و تصمیم گیری مشارکتی به بیشتر داشته باشد. به منظور افزایش جایگیری در مشاغل سازمانی کارکنان. در مرحله دوم، مدیر و / یا رهبر باید یک فرهنگ سازمانی و مولد و حمایتی (چیابورو و مارینوا، 2006) به منظور بهبود کیفیت عوامل رهبر-کارمند بنا کند، که با جای گرفتن شغلی آنها همبستگی داشته اند و سازمانی مضر سیاسی دارند. را کاهش دهد.

این مقاله ISI در سال 2015 در نشریه الزویر و در مجله علوم اجتماعی و رفتاری پروسیدیا، توسط دانشگاه نوشهیر حاجی بکتاش منتشر شده و در سایت ترجمه جهت دانلود ارائه شده است. در صورت نیاز به دانلود رایگان اصل مقاله انگلیسی و ترجمه آن می توانید به پست دانلود ترجمه مقاله توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغل سازمانی در سایت ای ترجمه مراجعه کنید.

اگر دوست داشتی امتیاز دادن یادت نره!