مواردی که در بخش اول مقاله اشاره شد، دو چهره قابل تصور و مرسوم از مدیران مالی در بنگاه های اقتصادی عبارتند از : مدیر مالی در قامت شریک تجاری و مدیر مالی در قامت کوتاه نگهبان حساب ها

در این بخش تلاش می کنم با پاسخ دادن به این سوال اساسی که، مدیاران سازمان چه کاری انجام می دهد که نگهبانان حساب ها انجام نمی دهند؟ سازمان ها و مدیران مالی را یاری کنیم تا در مسیر ایجاد ارزش و توسعه و تعالی به موفقیت برسند .

به این منظور از ویژگی ها و نقوش مدیران مالی که در قامت شریک تجارت تجاری و فعالیت می کنند به موارد زیر پرداخت:

· تحلیل گر و مباشر مدیریت

· معمار پویایی، تحول و انطباق پذیرایی سازمان

· رکن اصلی سنجش عملکرد

· نظم دهنده به مدیریت ریسک های بنگاه

مدیر مالی برای ارتقای جایگاه مدیار سازمان باید وظایف خطیر و تأثیرگذار دیگری را در برنامه ریزی ها، پیش بینی های کسب و کار، مدیریت منابع، پروژه ها، بهبود فرآیندها، پشتیبانی از تصمیم گیری ها، عملیات مدیریت و مدیریت تصمیم گیری انجام دهد.

📷 تحلیل گر و مباشر مدیریت

مدیران مالی برای جایگاه ارزش آفرین شریک تجاری را بیابند باید گامهای اساسی ذیر را بردند:

الف) بین اعمال کنترل و پشتیبانی تصمیم گیری نسبت به یکدیگر را می سازند.

ب) کارشناس توانمند و با کیفیت را می‌توان و تجهیز نمی‌داند.

پ) از اهرم فناوری و فناوری اطلاعات برای تولید و ارائه گزارشات ارزشمند به خوبی استفاده می شود.

ت) نقش خود را در تصمیم گیری ها به شکلی که ایفا می کند.

آنچه گفته می شود مدیران مالی دیدگاه ها و نظرات مستقل خودرا در قبال تصمیم گیری های مدیریت داشته باشند، مطابق با مدیران ارشد رفتارکردن در شرایطی است که شرکت در سودآوری و در حال رشد پرشتاب است، کار آسانی است، اما در شرایط سخت رقابتی، نظرات مستقل را ارائه می دهد. و شجاعانه ای مدیران مالی می تواند راهگشا باشد.

خیلی ازها در یک روند مطلوب در کسب موفقیت ها در اثر یک تصمیم اشتباه تصمیم گیری در مورد یک سناریوی ادغام از حرکت شرکت بازهاند.

این حقیقتی است که در موارد معدودی استراتژی‌ها به بار می‌نشیند و بسیاری از پیش‌بینی‌ها را در دنیای پر از مجهولات و غیرقابل پیش بینی‌ها با مفهوم پذیری و چابکی به ثمر می‌رسد.

تبدیل شدن به مباشر مدیریت و عضوی مورداعتماد بهعنوان هدفی برای مدیر مالی بدون سیستم سیستم حسابداری و کنترل حاصل نمی شود.

با کاهش سرمایه‌گذاری در امور مالی و درگیر کردن واحدهای عملیاتی با موضوعات، می‌توانم یک گروه اجتماعی را با استقرار و نگهداری از بالاترین استانداردها به مرکز تعالی تبدیل کند.

تصمیم گیری نسبت به برون اسپاری را باید با هوشیاری و دقت انجام داد، با ارائه خدمات برای بهبود کیفیت فرآیند و نتایج کار توافق کرد و درقالب یک سیستم واحد همکاری داشت.

توانمندسازی نیروهای مالی با تمرکز بر شخصیت، نگرش و روحیه همکاری و در درجه دوم قابلیت های فنی بسیار حائز اهمیت است، مهارت و تلاش برای کارهای مالی برای سایر حوزه های مهم، مالی میبایست نسبت به شناخت تیم فرآیندهای حوزه های دیگر اقدام کند. همچنین سیستم یکپارچه اطلاعات مالی میبایست با نیاز حوزه های عملیاتی که تصمیمات را برعهده دارند، پشتیبانی می کند.

تصمیمات در مورد تغییر و تحول در امور مالی را با دقت و وسواس انجام دهید، اما درعین حال از بدبینی که باعث عدم تصمیم گیری می شود، انجام شود. اسیرحجم و انبوه ارقام و داده های اطلاعاتی، را از مسائل کلان دور می کند، باید بر روی مسائل کلیدی در مورد بررسی استراتژی ها قرار داده شود.

📷 معمار پویایی، تحول و انطباق پذیرایی سازمان

سنجش عملکرد را موفقیت نسبی درقیاس با سال گذشته و مقایسه با رقبا باید انجام داد، نه دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده.

به جای اداره‌ی بنگاه مرکزی از پیش تعیین شده وضعیت درون سازمان خودرا در قیاس با رقبا بنگرید، در تعیین دقیق بازی با ارقام رواج میابد و عزم و انگیزه‌های بلندپروازی و عبور از حدود تعیین شده باقی نمی‌ماند.

فرآیندهای عملیاتی و گردش کار را برای ایجاد رضایت مشتریان مستقر کنید.

برنامه ریزی را بهعنوان یک فرایند جامع و مستمر در سازمان نهادینه سازی و به برنامه ریزی یک باره و سالانه بسنده نکنید. از چرخه ای بازبینی – هدف گذاری – برنامه ریزی و اقدام استفاده کنید و از ابزارهای پیش بینی و برنامه ریزی غلط برای دوره های کوتاه مدت و میان مدت استفاده کنید، باید به خاطر سپرد که پیش بینی ها را نباید بهعنوان محدوده و چند واحد واحدها برای انجام فعالیت های آنها تلقی نمود. ؛ بلکه یک جهت گیری آگاهانه برای آتی در نظر گرفته می شوند. منابع را به جای آن در قالب بودجه طرح نماییم، برحسب درخواست واقعی در اختیار واحدها قرار دهید.

نظم کنترلی را بر مبناهایی چون شاخص های کلیدی سنجش عملکرد قرار دهید و در گزارشگری به جای بررسی مقایسه ای انحرافات از برنامه و بودجه، عواملی مانند تغییرات روند و استفاده از پیش بینی های مستمر را به کارد.

تقدم و بررسی را به ارزیابی تیم های کاری، در مقایسه با ارزیابی فردی قرار دهید و بدین ترتیب روحیه تیمی را در سازمان تقویت کنید.

📷 رکن اصلی سنجش عملکرد

از دامنه وسیعی و تعدد ویژگیهای سنجش شود و برای هر سطح از سازمان یا حوزه فعالیت حدوداً 6 الی 7 ویژگی به کار گرفته شود.

بررسی را بر جنبه های بازخور و متکی به تحلیل و تفسیر می دهید ارقام و اعداد فقط بخشی از عملکرد را روایت می کنند که اگر به اشتباه تفسیر می شود نتایج اشتباه آمیز و زیان باری در پی دارند.

سیستم سنجش عملکرد درخدمت خود بهبودی وضعیت و عملکرد مدیران قرار گیرد و امکان دسترسی آزادانه به اطلاعات موردنیاز برای همه امکانات فراهم شود.

از دل استراتژی‌ها، موقعیت‌های سنجش ارزیابی را تعیین می‌کنند و نتایج سنجش بهبود عملکرد را می‌شوند، کلیت یک فرآیند موردسنجش می‌گیرند و نه فعالیت‌های شاخص و انتزاعی.

بهتر است سیستم های سنجش عملکرد همراه با ترازسنجی یعنی مقایسه های بیرونی به رقبا به کار گرفته شوند، همچنین در ساختارهای غیرمتمرکز، باید مطمئن شوند که مدیران واحدهای مستقل اطلاعات لازم را برای تنظیم فعالیت ها و بهبود عملکرد در اختیار دارند.

📷 سازمان دهنده به مدیریت ریسک های بنگاه

بیشتر به روح موضوعات و مقوله ها توجه کنید تا قوانین خشک و جامد.

حاکمیت شرکتی و مدیریت ریسک فراتر از کنترل واحدهای مندرج در چهار سازمانی است، این دیسیپلینها در حفظ ارزشهای راستین و رعایت رفتار اخلاقی بیان شده در منشورها و نوشتاراست.

پس هیئت مدیره را به رعایت این جوانب مهم از رسالتشان ترغیب و پشتیبانی می کند. بهعنوان مدیرمالی از داشتن اقتدار بیش از حد ممکن است و به هیئت مدیره کمک کنید تا را بر افزایش سودآوری قرار دهید نه افزایش قیمت سهام.

بهگری بر اخلاق حرفه ای و گزارش پایبند بمانید.

از تعیین دقیق ثابت و غیره و مرتبط بودن به دستیابی به این اهداف که در واقع استراتژی های استراتژی را دربرداشته و باعث ناهنجاری های رفتاری می شود، خودداری می کنید.

انحصار در استفاده از اطلاعات و پذیرش این واقعیت که شفافیت اصلی عامل ایجاد رفتار اخلاقی و گزارشگری اخلاق مدارانه است.

استقرار سیستم مدیریت ریسک جامع یعنی احتمال احتمال و میزان تأثیرگذاری ریسک ها و شناسایی آنها را برروی یک ماتریس درج کند تا نتایج و تأثیرات آنها را برای مدیره تشریح کرد.

شرکت‌های مستمر با مدیران بخش‌های مختلف سازمان‌های ویژه سرمایه‌گذاری و ریسک‌ها باعث شناسایی آنها و امکان تحلیل آثار و پیام‌های آنها می‌شوند، ترغیب‌کننده‌ها نسبت به برخورد با ذهن باز و در واقع به عدم قطعیت‌ها و همچنین گزارشگری مالی بههنگام که از جمله بازخورهای کنترلی است. ، باعث انعکاس شاخص های کلیدی عملکرد و پیش بینی های مستمر کوتاه مدت به تصمیم گیرندگان است

اگر دوست داشتی امتیاز دادن یادت نره!